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          商流與物流結合后,新達達的未來在哪里? ?
          商流與物流結合后,新達達的未來在哪里?
          京東到家與達達合并已過兩月。彼時,有人認為2億美元被換走47.4%股份于達達是一種妥協,畢竟其估值在2015年末已過10億美元,雙方有抱團取暖之意;也有人認為合并乃O2O之必然趨勢,合并后降低虧損、擴大網絡,皆大歡喜。
          而作為達達創始人和“新達達”的CEO,蒯佳祺當初是如何做出這個決策的?拋開資本層面,這兩個月“新達達”發生了什么,未來的業務增長點又在哪里?帶著這些問題,我們對其進行了一次專訪,不妨看看他怎么說。
          回顧此次合并,蒯佳祺認為這是比較自然的過程,其實在2015年10月美團和點評合并后,他便察覺O2O行業的整合將被加劇,而作為從未接受站隊的達達,彼時便開始尋覓戰略合作對象。那最終為何是京東?除了“雙方有相似的價值觀”外,蒯佳琪認為京東以物流為核心的屬性(10萬余人的團隊中8萬人以上都是配送和倉配人員)將與達達產生化學反應,體現在物流、供應鏈、流量三點:
          物流:達達此前專注最后三公里的物流,而被融入京東干線、倉配和配送站體系后,便組成了更大的網絡。一個里程碑事件是,新達達在京東618店慶當日為京東商城配送超過100萬單;
          供應鏈:供應鏈能力往往是互聯網公司所匱乏的,但蒯佳琪認為供應鏈能力將是O2O行業未來的決勝點。雙方合作后,新達達可獲得京東的供應鏈資源,供應商政策、價格等資源全部對接;
          流量:京東的流量與品牌將對新達達傾斜,這被認為合情合理;
          基于此,新達達的定位就是本地物流和O2O、電商平臺。本地物流仍是其核心競爭力,尤其在證明了可以銜接京東商城物流體系后,新達達希望在同城配送領域做更多嘗試,并開放服務給更多的電商客戶,這點在下文會提到。此外,蒯佳琪提到雖然京東成為公司第一大股東,但原有的管理層團隊仍然保持對公司的掌控。
          合并帶來的直接好處:城市擴張、訂單密度提升、減少虧損
          兩者合并前,京東到家擁有近千名員工、達達則有四百余名員工。在與京東合作之前,達達覆蓋約40個城市,而借助京東商城配送站帶來的訂單,新達達已覆蓋約200個城市,整體每日單量數十萬。蒯佳琪稱,由達達負責把包裹從配送站送貨上門,在保持統籌率和服務質量的前提下,成本低于自建團隊;達達也因此增加訂單提升收入,且由于京東商城的訂單對于時效性的要求比O2O訂單更弱(前者三小時、后者一小時),新達達在6月的訂單密度提高了百分之十幾的量級。
          此外,蒯佳琪稱新達達自2016年開始每個月都在降低每單的補貼,并且平臺抽傭的比例逐漸提升,已經開始出現盈利城市。不難理解,之所以補貼就是為了拉升供需雙邊網絡,供需都強時每個配送員接到的單量越來越多,平臺便可以在每單中抽取更多傭金;而供給強對商家而言也是服務質量提升,在形成局部市場壟斷時,自然也可以從中賺錢。實際上,6個月前達達完成3億美元D輪融資并上線外賣平臺“派樂趣”,目的便是為了提升物流訂單密度。
          蒯佳琪還透露,新達達累計融資超過6億美金(包含京東入股),目前賬上還有超過4億美金,尚且不急于盈利。
          盡管直接與餓了么、美團外賣產生了競爭,新達達仍有一半的訂單來自這些外賣平臺,主要是因為商家與達達直接對接而非使用外賣平臺接口。B端的訂單曾經是達達的主要來源,而京東到家則直接補充了2C業務,包括沃爾瑪在中國的實體門店將與其合作,不過這一Offline to Online的服務還稱不上成功。
          什么是商超、生鮮到家O2O發展的最大障礙?
          京東曾經以7億美元入股永輝超市,直到半年后才在京東到家上線合作,為什么商超、生鮮到家服務沒有像打車、外賣一樣快速爆發?蒯佳琪如此回答:
          產品標準化程度相對較低,打車與外賣的產品都是標準化的,從A地送到B地即可。而商超、生鮮的非標性產生了阻礙;
          打車、外賣不涉及供應鏈,但商超、生鮮供應鏈會涉及繁多的供應商,存在產地限制、季節限制等等;
          基于這兩點,商超、生鮮被電商化的難度比較高,對基礎設施的要求也更高?;ヂ摼W會先去改造基礎設施比較簡單、比較標準化的市場,之后才會逐步改造相對復雜的市場。
          而生鮮O2O最大的難題遠不止于配送,更難的是上游環節的梳理,比如從商超取貨時,商超內部的庫存管理、揀貨和配送的交接等環節都需要重新制定。也有人認為,商超一般會以不怎么賺錢的生鮮產品吸引客流,靠其他產品賺錢,而到家O2O則一定程度上略去了“逛”的環節,也就減少了高毛利產品銷量。但蒯佳琪認為,O2O本質是幫超市獲得不愛去逛的年輕用戶、刺激其購物,故而會對超市形成增量。目前華東區域的三江超市連鎖與其合作后,帶來至少10%到15%的增量。
          此外,蒯佳琪不久前到美國與Instacart公司交流,也帶回一些經驗。紅杉資本于1999年投資Webvan后一年便上市,再過一年又轟然倒塌,一時成為著名的失敗案例,但做的事其實和今天的Instacart是一樣的——生鮮到家;不同的是,Instacart從2012年創建至今主要靠與商超建立合作關系,而Webvan是自建倉庫、車隊。
          要形成穩固的合作關系,從庫存甚至源頭采購就要開始做,并由線上為其提供數據,對接并改善其信息管理系統。而線上線下的結合主要在兩方面:
          會使超市的管理更數據化,超市每天都會盤點庫存、貨存永遠很高,且缺貨嚴重,不清楚哪些商品賣得好,而線上數據化管理可以起優化作用;
          超市原本的經營模式是一半場地做自營,一半作為商業地產出租,這種線下商業聚合體正受到電商競爭,使其成本出現壓力。O2O可以使其在獲得額外訂單的同時不必增加地產面積;
          本質上零售的錢是“省出來的”,在凈利潤只有2-5個點的情況下,拼的還是精細化運營。當用戶逐漸有了支付運費的習慣時,到家O2O的難題便主要集中在上述的上游環節了。新達達能否與沃爾瑪產生化學反應還需時間考證。
          而新達達最大的野心,其實是同城配送
          物流的本質與核心是一張網絡,當新達達的幾十萬活躍配送員足夠密集時,向距離更長的同城配送擴張也順理成章。蒯佳琪表示,新達達將從最后三公里配送延展到十公里、二十公里的同城配送,相應的服務對象也希望擴展至各個品類,包括做傳統的電商物流。
          把眼光放到美國,目前Uber公司負責快遞業務的Uber Everything團隊已有數百人,UberRush服務上線已經接近一年。若不是精力都放在出行業務的競爭上,滴滴或許早已推出類似服務,但可能要被新達達捷足先登了。
          達達希望以文件、小物品切入,而非同城貨運面向的搬家、大件貨運市場。除了公務件之外,蒯佳琪發現有大量的電商訂單實際上是同城交易,且比例越來越高。而傳統需要經過一次中轉,并非時效最優,達達則可以提供直送服務,速度更快。實際上,新達達也在與快遞公司合作解決其訂單波動問題。
          蒯佳琪認為,如果能夠實現兩小時的電商配送、且價格合理的話,可能整個電商的需求又會被極大的釋放出來。而隨著電商、O2O的發展,同城快遞應該至少占到整個快遞市場的一半以上(蒯佳琪透露,目前幾家較大的快遞公司同城比例已經超過30%),這就是新達達瞄準的市場。
          此外,達達配送員也在嘗試非物流服務,比如幫“地圖”做線下的采點、收集,幫京東金融做線下的商戶的推廣,以及商戶的校驗,此前派樂趣的推廣幾乎都是配送員做的。
          最近前鏈家CFO入職新達達,公司也開始嘗試金融業務和投資并購。目前達達商城月銷售額達數千萬員,商品包括保溫箱、電動車等,提供分期付款服務。投資方面,新達達希望在最后三公里運力或者同城、倉配、干線領域進行資本參與,另外也希望接觸“之前相互競爭但志趣相投”的團隊。
          追本溯源,達達提供了三點核心價值:
          電商、O2O的物流需求存在波動性,活動期間和平日存在波峰波谷,眾包運力的靈活性可以為其節省成本;
          盤活社會閑散人力資源,實現共享經濟;
          運力池形成規模后可以幫助新的交易形態快速落地;
          達達的快速崛起證明了行業風口下剛需底層服務的價值;與京東到家合并則試圖證明,物流密集網絡的重要性以及商流支持產生的協同效應;而也許不久之后,你會看到一襲藍衣的配送員跑的比原來更遠。


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